Fortschritt bedeutet sich zu bewegen
„Nicht mit Erfindungen, sondern mit Verbesserungen macht man ein Vermögen.“
(Henry Ford)
Verbesserungen von Produkten und Dienstleistungen sind sehr schwierig zu realisieren. In einer komplexer gewordenen Welt ist Fortschritt denjenigen Unternehmen vorbehalten, die Komplexität beherrschen und die Fähigkeit besitzen, Zukunftstrends zu erkennen.
Um schnell, flexibel und vorausschauend agieren zu können, sind Unternehmen gezwungen, mit viel Geschick fortwährend in Bewegung zu bleiben. Ohne dabei das Wesentliche aus den Augen zu verlieren, muss das perfekte Jonglieren mit einer Vielzahl von Bällen - den Erfolgsfaktoren zur Entwicklung eines Unternehmens - beherrscht werden.
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Business Process Management (BPM) ist die Kunst des ganzheitlichen Jonglierens mit Erfolgsfaktoren und beinhaltet…
…eine Systematik, um Abläufe, Organisation und IT an Unternehmenszielen auszurichten
…eine Methodik, um äußere Einflüsse in nachhaltige Wert(e)schöpfung zu
…Standards zur Vernetzung von Marktpartnern und zum Management der Schnittstellen
Braincourt versteht unter Business Process Management diese ganzheitliche Sichtweise. Sie eröffnet dauerhaft neue Perspektiven durch einen ausbalancierten Blick auf Unternehmen und dessen Partner.
Ball Nr. 3: Integrierende Vernetzung von Prozessen
Herausforderungen im Beziehungsgeflecht zwischen Marktpartnern
- Genauso wie oftmals die innerbetriebliche Integration von Abläufen zwischen Abteilungen oder Unternehmensteilen vorangebracht werden muss, gilt es, auch die Marktpartner, Kunden und Lieferanten dauerhaft und systematisch zu integrieren
- Entwicklungsmöglichkeiten durch strategische Kooperationen, Fusionen oder Sourcing erfordern Instrumente für eine transparente Planung und Kommunikation des Vorhabens
- Überhöhte Aufwände beim Zusammenführen oder Trennen von Organisationen und Organisationsstrukturen durch eine bessere operative Bewältigung der Umstrukturierung vermeiden
3. Erfolgsfaktor: Integrierende Vernetzung statt Isolation
- End-to-End-Prozesse müssen systematisch identifiziert werden, um sie flexibel steuern zu können
- Reibungslose Abläufe zwischen neuen und bestehenden Schnittstellen erleichtern die Zusammenarbeit
- Erfolgreiche Partnerschaften über eine integrierende Vernetzung herbeiführen
Ball Nr. 2: Optimale Wert(e)schöpfung über Prozesse
Einflüsse, denen Unternehmen ausgesetzt sind
- Umwelteinflüsse beinhalten existenzgefährdende Risiken, aber auch einmalige Chancen
- Märkte bieten einen globalen Wettbewerb, aber auch ein grenzüberschreitendes Potential
- Gesellschaftspolitische Werteordnungen und Gesetze beeinflussen die Wahrnehmung des Unternehmens und greifen tief in dessen Ablaufgestaltung ein
2. Erfolgsfaktor: Optimale Wert(e)schöpfung statt Blindflug
- Exogene Einflüsse gilt es frühzeitig zu erkennen, um darauf reagieren zu können
- Eine flexible und schnelle Anpassung von Prozessen kann diese Einflüsse gezielt in eine optimale Wert(e)schöpfung transformieren
Ball Nr. 1: Aktive Gestaltung von Prozessen
Momentane Situation in vielen Unternehmen
- Messbare Ziele und aussagekräftige Kennzahlen fehlen oft
- Komplexität wird durch mangelnde Transparenz verstärkt
- Grenzen der IT verhindern die optimale Unterstützung des Fachbereichs
- Notwendige Veränderungen stoßen zu oft auf Widerstand
- Eine permanente Neuausrichtung scheitert oft an internen Widerständen
1. Erfolgsfaktor: Aktive Gestaltung statt Ohnmacht
- Vorhandenes Wissen in Unternehmen muss operativ implementiert werden, um auf diese Weise die Zukunft aktiv gestalten zu können
- Prozesse, Organisation und Informationstechnologie sollten an geänderte Unternehmensziele zeitnah angepasst werden
„Mit einem Ball allein kann man nur begrenzt jonglieren.“
Unternehmen sind eingebettet in ein Beziehungsgeflecht zwischen Marktpartnern und werden beein-flusst von internen sowie externen Faktoren.
Unser Verständnis von Business Process Management ist, eine Unternehmens-entwicklung in Abhängigkeit der drei Erfolgsfaktoren Gestaltung, Wert(e)schöpfung und Vernetzung zu betrachten und mit Ihnen perfekt zu jonglieren. Dabei entstehende Veränderungen wirken sich auf Führungs-, Kern- oder Unterstützungsprozesse eines Unternehmens aus.
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